При формирање на постојан тим во нашето работење на позиција како консултантски тим за дијагностика на компании една од алатките кои ги користиме е алатката за профилирање на лидерскиот стил на менаџерскиот тим наречена ALIS.
Алатка која дава прецизна слика за тоа кој е стилот на менаџирање на секој од луѓето поставени на менаџерска и/или лидерска позиција во одредена компанија.
Преку идентификување на стиловите на менаџерите и лидерите во компанијата, секако дополнето со куси интервјуа со дел од нивите вработени ваквото профилирање ни помага да се обезбеди организациската структура да биде пополнета со луѓе чиј PAEI профил најдобро одговара на PAEI барањата на работната позиција и одговорностите.
P A E I
Извор: Know How Training Provider
Кратенка за улогите на менаџерите која ја добиваме после спроведување на ALIS алатката за профилирање. Опишани се поимите на сам почеток но еве уште еднаш со уште збор два за да биде појасно.
Сосема на кратко,
P – Producer – Продуцирање, Произведувач, некој кој граба и остварува, ориентиран кон резултати
A – Administrator – Администратор, некој кој е фокусиран на бројки, правила, процедури
E – Enterpreneur – Претприемач, креативец, има визија за иднината
I – Integrator – Интегратор, работи со луѓето, ги спојува, ги интегрира, ги познава луѓето
Кодот на менаџерите и лидерите игра огромна улога посебно кога се формира тим за решавање на конкретен проблем т.е. предизвик. Секако дека огромна улога игра и типот на проблем, предизвик кој го решаваме.
Низ праксата ми се покажало дека од една страна самиот код има огромно влијание врз самиот менаџер, лидер во даден момент, но од друга страна морам да напоменам дека самиот код е со огромна флексибилност кај високо развиените менаџери и лидери.
Доколку нема страв од несогласување, доколку постојат меѓусебна доверба и почит и ако средината го поттикнува учењето, комплементарните улоги ќе се појават природно. Системот самиот ќе се балансира, а луѓето во тимот ќе се менуваат согласно потребите на тимот и потребите на задачата на која работат.
Уф, ве збунив?
Верувам дека е тешко да се разбере од прва.
Ајде еве ќе се обидам да го поедноставам сето ова низ пример.
Повеќето луѓе ги поседуваат сите четири PAEI улоги, посебно тоа е карактеристика на менаџерите и лидерите, дури и треба да е задолжително да секој менаџер и лидер ги поседува сите 4 улоги, но да не се очекува дека сите ќе бидат доминантни, доволно е да се со различен степен на развиеност.
Секој има свои силни и слаби страни, и тоа е нормално и човечки.
ПРИЛАГОДУВАЊЕ
Е сега, способноста на успешните менаџери и лидери е кога ситуацијата тоа го бара од нив да можат привремено да ја преземе и успешно да ја извршува било која од четирите улоги, барем до нивото што е потребно во тој момент.
Извор: Know How Training Provider
До нивото кое го бара конкретната ситуација.
- Дали е тоа носење на одлука,
- Дали е тоа делегирање на одговорности или самите да преземат одговорност,
- Дали е тоа поставување на систем на функционирање …
Затоа, улогата што ќе ја преземе не зависи само од неговата личност, туку од тоа што му е потребно на тимот во конкретната ситуација.
Пример:
Замислете двајца директори со силно изразена претприемачка (E) ориентација кои дискутираат за исто прашање, веднаш ми текнува пример од искуство но нема да ги именувам.
Вообичаено, оној со поизразената (E) улога ќе ја задржи таа позиција, додека другиот природно ќе почне да го обезбедува недостатокот на (A) аспект – структура, ред и дисциплина.
Не затоа што другиот е слаб во (Е) туку само затоа што знае кога треба довербата да ја даде на посилното (Е), а за возврат на тоа да ја креира структурата (А) за да се развие и реализира претприемачката идеја на другиот.
Е ова е таа меѓусебна доверба и почит.
Меѓусебната доверба и почит се базираат на поддршката на различното размислување, на влијанието кое го има секој со своите силни страни и секако на крај, но не помалку важно, на прилагодувањето за да се формира комплементарност во поддршка на еден цел процес.
Ако административната функција е веќе покриена, а недостасува реализација (P), тогаш еден од нив спонтано ќе ја преземе токму таа улога.
Тоа е моќта на комплементарните тимови иако основата доаѓа од познавањето и признавањето на силните страни на другиот.
Однесувањето во даден момент не го определува личноста, туку потребите на ситуацијата. Луѓето го приспособуваат своето однесување и привремено ја преземаат улогата што недостасува за тимот да функционира.
Овој феномен не се однесува само на организациите.
Кога родителите се силни во одредени стилови – на пример, имаат изразени (E) и (A), а се послаби во (P) или (I) – децата често ги преземаат токму тие улоги кои што недостигаат.
Ова може да е одлична појдовна точка секој од нас да си направи анализа и за најблиските од семејството.
Ајде да размислиме дали во семејството сме сите исти.
А преземањето на улогите кои во ваква ситуација ќе го направат децата не е затоа што некој тоа им го наметнува, туку заради изградената меѓусебна доверба и почит кон семејството и потребата тоа семејство да остане функционално, не затоа што тоа е нивната природна личност, туку затоа што системот има потреба од нив. Празнината секогаш се пополнува.
ОТТУКА ОНА ШТО МОРА ДА СЕ ЗАБЕЛЕЖИ Е…
Сите ние сме PAEI. Во некои функции сме посилни, а во други послаби. Но, тоа не значи дека секогаш се однесуваме на ист начин. Менуваме постојано.
Еден човек може да биде Произведувач (P) во една ситуација, а Администратор (A) во друга.
Лично јас можам да се однесувам како (P) кога сум на продажен состанок со клиент или потенцијален клиент, како (A) кога размислувам за распоред на обуките, за тоа како да ги организирам, за тоа како да биде ритамот на обуката, како (E) кога работам на идеите за тоа што во иднина ќе биде потребно на моите клиенти па да креирам програма за истото или кога работам со клиенти на нивната трансформација на компанијата и како (I) во семејните односи или кога сакам да направам обука во која ќе бидат вклучени различни предавачи па да размислувам на нивната комплементарност од која ќе зависи успехот на обуката.
Затоа, прашањето „Кои сме ние?“ не е толку важно како што изгледа. Многу поважно е прашањето:
„Како се однесуваме кога е најважно?“
За да го разбереме тоа, мора јасно да ги разликуваме личноста, стилот и однесувањето.
При профилирањето со ALIS доаѓаме до три сознанија што се однесува на нашиот стил.
Личноста е вродена. Таа е под влијание на физиолошките фактори и е релативно стабилна. Може да се развива, но не може суштински да се промени.
Стилот е нешто што го градиме, тој претставува одлика на однесување што се формира со текот на времето. Тој е резултат на интеракцијата помеѓу личноста и очекувањата од улогата во која сме.
Однесувањето, пак зависи од ситуацијата во која ќе се најдеме.
На пример,
Kога луѓето се под стрес, тие често се насочуваат кон (P) улогата – се концентрираат на непосредна акција за што побрзо да го намалат притисокот и да го решат проблемот.
Работат на решавање на стресната ситуација.
Замислете некој кој што е (А) да седне и да почне да пишува правила за како да се справи со стресната ситуација, а во меѓувреме стресот го јаде. Нема такво нешто, сите ние кои да сме се претвораме во (P) и веднаш делуваме за да го решиме проблемот кој не тишти.
ВАЖНО ЗА ЛИДЕРСТВОТО ВО КОМПАНИЈАТА
Кога организациите создаваат средина заснована на меѓусебна доверба и почит, каде што несогласувањето е дозволено, а учењето е постојан процес, луѓето природно ги приспособуваат своите стилови и формираат комплементарен PAEI тим.
Извор: Know How Training Provider
Улогите се менуваат според потребата, а функциите што недостасуваат природно се пополнуваат.
Но, ако недостасува клима на меѓусебна доверба и почит, тимот ќе биде исполнет со деструктивни конфликти, личностите нема да се приспособуваат на потребите на групната динамика, туку ќе доминираат судири кои ја намалуваат ефикасноста на тимот.
Дури можеме да се доведеме до уште по ригорозни однесување каде што не само што нема да се вклучуваат луѓето во решавање на одредена ситуација, не само што нема да креираат атмосфера на конструктивност, туку дополнително на тоа ќе ги опструираат сите чекори кон решавање на одредена ситуација се со цел да истата не се реши, а по можност и да ескалира во катастрофа.
Ваквата средина не ја сакаме во компаниите.
Ова не е здрава средина.
Ова дополнително ни отвора многу работа и фокус кон внатре во компанијата што значи дека ја губиме енергијата кон пазарот решавајќи интерни проблеми.
Затоа, ефективната тимска работа не зависи од тоа дали тимот е составен од комплементарни личности. Таа зависи од тоа дали системот им овозможува на луѓето да се однесуваат комплементарно т.е. дали во тимот меѓу луѓето постои КУЛТУРА НА МЕЃУСЕБНА ДОВЕРБА И ПОЧИТ.
Кога постои култура на меѓусебна доверба и почит, група луѓе, тим, природно ќе функционира како комплементарен PAEI тим.
Без меѓусебна доверба и почит, дури и тим составен од луѓе со совршено комплементарни личности нема да може конструктивно да соработува.
Културата на меѓусебна доверба и почит е многу поважна од индивидуалниот стил на секој член на тимот.
Токму затоа нашиот фокус во Know How Training Provider е да изградиме КУЛТУРА НА МЕЃУСЕБНА ДОВЕРБА И ПОЧИТ во компаниите на нашите клиенти.
Токму затоа секоја трансформација ја почнуваме од менаџерскиот тим надолу, а не обратно.
Извор: The Economist: World Ahead MeetUp 2026
Автор на колумна: Павле Зимбаков
Магистер по Менаџмент на Човечки Ресурси,
Консултант за развој на Менаџери и Лидери
Сопственик на Know How Training Provider
